La notion de performance commerciale est une évidence pour l’entreprise. Dans la vente, la finance ou les fonctions de management, on sait de quoi on parle. Mais, parce que rien n’est simple, cette vision partagée relève d’une paresse culturelle largement répandue. Elle a tendance à raboter la nature d’exception de cette performance dans le grand bassin de la routine confortable du quotidien. Elle efface les aspects exceptionnels de la performance commerciale par des interprétations banalisantes et sans relief.
C’est le cas pour tous ces termes remâchés dans la sphère professionnelle et devenus des fourre-tout sémantiques : efficacité, communication, résultats, partenariat, ambition etc…Leurs interprétations sont tellement nombreuses qu’elles aboutissent à une totale absence de sens, en particulier pour ceux censés les pratiquer.
Pour préciser ce qu’est la performance commerciale, il nous faut une définition. Alors, reconnectons-nous au sens fondamental de ce concept. Débarrassons-le des interprétations et revenons à sa racine : le mot performance est issu de parformer, qui signifie accomplir. Il s’inscrit dans les actes d’un groupe humain dont les membres travaillent ensemble à atteindre un même objectif. La performance peut être définie comme
La mise en œuvre et le résultat d’actions individuelles ou collectives d’exception, mesurables et vérifiables, réalisés dans des conditions difficiles, atteignant ou dépassant les objectifs assignés et participant à l’amélioration visible de la vie d’un individu ou d’un groupe.
A la performance s’ajoute l’action commerciale. Elle met en jeu des interactions humaines complexes dans le but de réaliser un échange profitable et équilibré. Lors de cet échange interviennent des talents relationnels, la compréhension du champ des possibles et toute une gamme émotionnelle liée à un enjeu : atteindre des objectifs à court ou long terme.
Ces précisions nous éclairent sur ce qu’impose la performance commerciale en entreprise en termes de
Oui, de courage, même si cette valeur est peu employée dans le monde du travail. A titre d’exemple, un professionnel bien installé dans son job a besoin de courage pour accepter de se transformer. Face aux conditions nouvelles qu’impose un marché en mouvement, il doit, pour évoluer, saisir la vague agitée du changement et remplacer ses méthodes anciennes dans des conditions souvent peu maîtrisées.
Les entreprises évoluent dans un monde économique réel en perpétuel changement. Je mets de côté l’économique virtuelle, boursière, qui se rapproche bien plus de prises de paris sur un hippodrome que de la vie des entreprises et de ceux qui y travaillent.
Il n’y a pas UN changement global et massif, mais DES évolutions permanentes dans tous les domaines. Une idée considérée comme géniale à un instant T peut être ringardisée en un temps record. Les effets de mode imposent la règle de l’éphémère et accélèrent le rythme des changements.
On assiste, sur le plan sociétal et, plus précisément, dans le monde des affaires, à des comportements profondément modifiés au cours des 20 dernières années. Par exemple, l’irruption, anxiogène mais nécessaire, du changement climatique dans nos vies, bouscule les fondamentaux énergétiques du modèle occidental. Elle pousse les décideurs à revoir leurs plans pour l’avenir sous la pression d’une opinion publique en attente de solutions.
L’explosion de moyens électroniques de mise en relation d’utilisation intuitive (smartphones, réseaux…) a provoqué un accès sans précédent à une information de plus en plus fine, détaillée, multi forme.
Le commerce change de nature. Une offre pléthorique de biens et de services, disponible, financièrement accessible, fait irruption dans nos existences. Les cartes relationnelles entre acteurs économiques et sociaux sont rebattues sans cesse dans un flux de transformation continue dont le WEB est l’un des vecteurs principaux.
Ce bouleversement des environnements sociaux et culturels bouscule nos repères traditionnels. Il sert de matrice à de nouveaux usages, en particulier dans la relation d’affaires. Les entreprises sont soumises à des contraintes plus fortes, financières et réglementaires. Elles ont l’obligation d’adapter leur fonctionnement aux nouvelles conditions du marché, modelées par des clients très informés et des salariés plus volatiles. J’y ajoute le besoin vital d’une efficacité mesurable des actions engagées et l’adoption d’outils digitaux pour la gestion de la donnée client, atout incontournable pour une performance améliorée.
Enfin, on constate qu’une stratégie claire et lisible ne suffit plus. Elle doit prouver en permanence sa flexibilité, sa pertinence et sa solidité à l’épreuve de la réalité. C’est un principe auquel on ne peut plus échapper.
Tous ces sujets sont des défis pour les entreprises, les salariés et entrepreneurs d’aujourd’hui et de demain. Les critères anciens, encore visiblement trop présents dans un monde devenu terriblement imprévisible, doivent passer par une phase de transformation.
Les changements évoqués plus haut influencent les conditions de réalisation de la performance commerciale. Ils impliquent que l’acte de vente devient un métier à part entière. Il se décline en spécialités caractérisées par le type de d’offre, l’envergure nationale ou internationale des activités, le type et le rythme des cycles de vente.
Un métier impose du professionnalisme, donc des comportements précis, mais aussi des méthodes et des techniques, apprises et soumises à l’épreuve de l’expérience. L’époque où le talent d’un individu seul, ses intuitions et son entregent, pouvaient suffire pour obtenir des résultats commerciaux probants, est largement révolue.
L’action commerciale fait face à des acheteurs autonomes, des réseaux sociaux hyper développés, des intervenants nouveaux et des références comportementales en évolution rapide. Elle doit mettre en œuvre les meilleures pratiques actuelles et une rigueur sans faille dans leur application pour atteindre ses objectifs quantitatifs.
Préparation, prospection, détection, qualification, démonstration, négociation, closing
Ce cycle en 7 étapes est le modèle classique d’un processus de vente. Un processus est une succession d’étapes et d’actions ordonnées dont le but est l’efficacité. C’est contraignant mais nécessaire pour hiérarchiser les tâches et distribuer les rôles à une foule de gens. Dans notre réflexion sur la performance commerciale, les processus vont s’adapter aux nouveaux usages. Concernant ce processus en 7 étapes, jusque récemment, on considérait normal que les services commerciaux se chargent de tout. Désormais, la répartition des rôles, en amont et en aval de ce processus, va changer.
La préparation des actions de production d’affaires est la première étape du cycle. Elle va définir le terrain de jeu des équipes de ventes (commerce ET marketing)
L’intensité des 3 premières étapes du cycle de vente est élevée (Préparation, prospection, détection) Elles demandent un investissement en temps et en énergie important. Les équipes commerciales, payées pour convaincre, négocier et signer des affaires, seront mal utilisées si leur participation aux phases de défrichage les occupe trop. Dans ce cas, une prise en charge de ces opérations par le marketing interne ou un service reconnu de prospection digitale (Neoptimal) est pertinente.
Ce service maîtrise les moyens d’industrialiser la détection de projets nouveaux (actions d’attraction) Pour ce faire, la technologie propose des outils digitaux pertinents pour susciter l’intérêt d’un acheteur, lancer des invitations, provoquer des rencontres et automatiser des contacts créatifs pour des besoins sur mesure.
Les forces de ventes assumeront les 4 autres étapes de la suite ci-dessus.
La phase de qualification est le pivot du processus. Les équipes commerciales entrent en jeu lors du contact avec les prospects qualifiés en phase d’engagement et de conversion.
Le service commercial, dépositaire des « prospects » transmis par le service de prospection digitale (Neoptimal) va les traiter, confirmer ou infirmer leur intérêt, les qualifier de manière plus détaillée. Si l’opportunité se confirme, il lancera les opérations de conversion du prospect en projet.
Dans le cadre de leurs attributions, les commerciaux démontreront la valeur de l’offre, se frotteront à la concurrence, entameront les négociations si nécessaire, puis entameront les opérations de conclusion d’affaire.
Ces opérations très concrètes, bien exécutées, participent pleinement de la performance commerciale. La nouvelle répartition des rôles et des responsabilités au long du cycle ne devient réalité qu’à condition d’appliquer quelques recommandations indispensables, et c’est là que les choses se corsent.
Nous parlons de défis de transformation des usages où chacun accepte de sortir de sa zone de confort (ventes, marketing, management…) sans savoir, au début de l’expérience, ce qu’il va y gagner. Il est clair qu’une préparation rigoureuse à ce type de changement est nécessaire. Pour y parvenir, des formations et un accompagnement des équipes seront prévus dans le cadre d’une évolution, orchestrée en commun et en conscience, dans l’entreprise.
Il est utile d’évoquer ici la « signature culturelle de cohérence et de solidarité qui identifie une entreprise » Il est sain de donner vie à cette approche en introduisant, dans le quotidien de ces professionnels de la vente et du marketing, des indicateurs communs de réussite. Ils feront office de liant, de soudure naturelle entre les équipes, les missions et la stratégie.
Ces indicateurs seront divers mais précis et mesurables. En voici quelques exemples :
Ces indicateurs seront suivis conjointement par tous les acteurs impliqués au même degré de responsabilité pour l’atteinte des objectifs.
En synthèse, la succession des étapes de ce cycle de vente peut se gérer, en amont, par la prospection digitale (Neoptimal) au cours des phases telles que des opérations d’attraction des contacts ciblés (campagnes d’emailings, livres blancs, webinars, invitations, opérations partenaires…) suivies par de la détection de projets en pré qualification pouvant donner lieu aux premiers contacts justifiés.
Ces contacts, que, par convention, nous allons identifier comme des « prospects » vont être qualifiés comme suffisamment intéressés pour un transfert, en aval, vers les ventes.
En 2015, une étude de SAGE (https://blog.cibleweb.com/2015/07/02/crm-un-potentiel-encore-peu-exploite-par-les-pme-102816529) indiquait que 74% des PME françaises n’étaient pas équipées d’un CRM. Une étude Hubspot publiée en mars 2019 indique que 73% des PME ne sont toujours pas équipées. (https://blog.hubspot.fr/sales/donnes-utilisation-crm) Voilà des statistiques désespérément stables !
Des études révèlent que la plupart des entreprises sont convaincues de l’utilité des outils digitaux mais que leur utilisation reste partielle pour des questions culturelles de rapport au travail, de manque d’information, pour cause d’organisation inadaptée ou de tiédeur de la part des dirigeants (3e baromètre Croissance et Digital de l’ACSEL – 11 avril 2019)
Pourtant, l’exécution d’une performance commerciale significative et pérenne dépend en grande partie de ces nouveaux vecteurs digitaux. Les solutions de gestion de la relation client (GRS ou CRM) en sont les signes concrets.
Prenons l’exemple des réseaux sociaux. Ils sont un levier supplémentaire de performance commerciale dans une démarche de vente moderne. Pour de nombreux professionnels de la vente, il est encore trop méconnu.
La transformation digitale, les nouveaux usages des acheteurs sur le Web, les statistiques très positives de ventes via les réseaux sociaux, sont des indicateurs de plus en plus visibles de cette opportunité riche en potentiel de réussite.
Comment utiliser efficacement les réseaux sociaux comme canaux de vente intelligents ? Il faut, là comme ailleurs, s’organiser.
Une organisation d’entreprise débarrassé de ses silos, calée sur l’environnement digital, privilégiera la coordination des services dans l’exploitation des données issues des réseaux sociaux. Elle établira les plans d’actions croisés ventes/marketing pour leur exploitation optimale. Ces plans s’appuieront sur les leviers du digital (automatisation des fonctions de contact) en relation étroite avec l’acte commercial de terrain pour une performance d’exception.
Vendre avec les réseaux sociaux conduit tous les intervenants opérationnels à bâtir, individuellement, leur réseau de contacts, à l’animer par des conversations, des témoignages éclairants ou originaux, des contacts nombreux et ciblés.
Ce contenu devra être facilement accessible sur le WEB. Il pourra se présenter sous diverses formes :
La diffusion de ce contenu a pour objectif de présenter l’entreprise émettrice comme un acteur crédible dans son domaine, capable de toucher des contacts qualifiés. L’alimentation régulière du marché en contenus ciblés comme des newsletters, permettra de soutenir, sur le temps, l’attention de ce public.
Ces actions convergentes entre l’entreprise et son audience, participeront à
Toutes ces opérations doivent ouvrir à des relations de confiance renforcées où chacun y trouvera son compte et engagera des relations d’affaires pour une performance commerciale inégalée.
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